Plan de formación anual: de gasto necesario a inversión estratégica para las empresas
Todos los que nos dedicamos a la gestión de personas y los Recursos Humanos sabemos que son las personas quienes marcan la diferencia en cada empresa.
Muchas organizaciones afirman que las personas son su principal activo. Sin embargo, cuando llega el momento de la verdad y hay que tomar decisiones de inversión, la formación y el desarrollo continúan considerándose, en demasiadas ocasiones, un coste dentro de la cuenta de resultados y no una inversión estratégica para hacer crecer el negocio.
Y este planteamiento necesita evolucionar.
La formación como parte de la estrategia de negocio
Hoy las empresas se enfrentan a retos muy diferentes: atraer y seleccionar el talento adecuado para nuevos proyectos, fidelizar a los empleados, desarrollar el liderazgo directivo, evaluar el desempeño y el potencial, formar y desarrollar capacidades y, por supuesto, conseguir que las personas estén comprometidas y vinculadas con la organización.
Dentro del ciclo de vida de los empleados, la formación, el desarrollo y el crecimiento profesional ocupan un lugar especialmente relevante.
Sin embargo, es también uno de los ámbitos en los que menos foco se pone.
La formación puede convertirse en uno de los momentos de mayor vinculación de las personas con la empresa y, junto con el liderazgo, tener impacto en indicadores como el absentismo, la rotación o la productividad.
Por eso, hablar hoy de un plan de formación anual implica mucho más que hablar de cursos.
Implica hablar de una hoja de ruta para desarrollar las capacidades de las personas de una organización y prepararlas para los retos que tendrá que afrontar mañana.
¿Están las empresas preparando a sus empleados para los retos futuros?
El artículo de opinión de Álvaro Ojeda parte de una realidad que las organizaciones necesitan plantearse: las capacidades que necesita hoy una empresa no tienen por qué ser las mismas que necesitará dentro de unos años.
Según los datos recogidos en el artículo original, el 49% de los directivos están preocupados porque sus empleados no disponen de las competencias y habilidades necesarias para ayudar a crecer el negocio. Además, señala que el 40% de las competencias y habilidades actuales cambiarán en los próximos 3-5 años como consecuencia del impacto de la digitalización y la inteligencia artificial.
La pregunta, por tanto, es inevitable:
¿Están preparando las empresas a sus empleados para los retos futuros?
Durante años, la formación se ha entendido en muchas organizaciones como una obligación, un trámite administrativo o un gasto que había que asumir.
El reto consiste en cambiar esa mirada.
La formación debe formar parte de la estrategia de la organización y responder a las capacidades que el negocio necesita desarrollar para alcanzar sus objetivos a corto, medio y largo plazo.
¿Qué es realmente un plan de formación anual?
Un plan de formación anual no debería ser simplemente un listado de cursos que se imparten a lo largo del año.
Debe ser una herramienta de gestión que conecte:
- Los objetivos estratégicos de la empresa.
- Las capacidades que necesita desarrollar el negocio.
- Las necesidades reales de los equipos y las personas.
- Los retos actuales y futuros de la organización.
- Las acciones necesarias para desarrollar esas capacidades.
- La medición de los resultados y del retorno de la inversión.
En otras palabras, el plan de formación debe responder a una pregunta fundamental: qué necesita mejorar la organización para alcanzar sus objetivos.
Las cinco preguntas que debería responder un plan de formación
Para que el plan de formación anual tenga una verdadera orientación estratégica, Álvaro Ojeda plantea cinco preguntas críticas:
1. ¿Qué capacidades necesita el negocio?
El punto de partida no debería ser qué cursos queremos impartir, sino qué necesita conseguir la empresa.
A partir de ahí podemos identificar qué competencias, conocimientos y habilidades son necesarias para alcanzar los objetivos.
2. ¿Quién o quiénes lo necesitan?
No todas las personas ni todos los equipos necesitan desarrollar las mismas capacidades.
Por eso, es necesario identificar dónde están las necesidades reales y qué colectivos deben trabajar determinadas competencias.
3. ¿Qué plazo tenemos para conseguir los retos?
Las necesidades de formación deben estar vinculadas a los objetivos y a los tiempos del negocio.
No es lo mismo desarrollar una capacidad que necesitamos dentro de seis meses que otra que será estratégica dentro de tres años.
4. ¿Cómo lo desarrollaremos?
Una vez identificadas las necesidades, hay que determinar cómo se van a desarrollar.
Aquí entran en juego las diferentes herramientas y metodologías disponibles para construir el plan de formación y adaptarlo a las necesidades de la organización.
5. ¿Cómo demostraremos la eficiencia y el retorno de la inversión?
La formación no debería terminar cuando finaliza un curso.
Es necesario conocer qué se ha aprendido, cómo se ha aprovechado, cuál ha sido la satisfacción de las personas participantes y, sobre todo, si ese aprendizaje se está aplicando realmente al puesto de trabajo.
La medición permite pasar de hablar de formación a hablar de resultados.
La formación no puede reducirse a formar en IA
La transformación digital y la inteligencia artificial están cambiando las capacidades que necesitan las organizaciones.
Pero esto no significa que el plan de formación deba enfocarse exclusivamente en la IA.
El propio artículo señala que existe una brecha entre las necesidades reales de las empresas y la capacidad y formación específica que ofrecen las organizaciones.
La cuestión, por tanto, no es formar en una determinada tecnología porque sea una tendencia.
La cuestión es identificar qué necesita realmente la organización y qué capacidades necesita desarrollar para afrontar sus próximos retos.
La tecnología puede formar parte de esa respuesta, pero debe estar vinculada a una necesidad concreta del negocio.
El plan de formación debe construirse a partir de datos reales
Para diseñar un plan de formación eficaz es necesario alejarse de la subjetividad.
El punto de partida debe estar en los datos y en la gestión estratégica, combinados con la escucha activa de los empleados.
Entre los elementos que pueden ayudar a detectar necesidades formativas están:
- Las evaluaciones de desempeño.
- La detección de necesidades formativas.
- La escucha activa de los empleados.
- El análisis de las capacidades necesarias para alcanzar los objetivos.
- El mapa de talento.
- Las necesidades específicas de cada equipo o colectivo.
El objetivo es identificar las necesidades reales y convertirlas en acciones concretas de desarrollo.
El papel del mapa de talento en la formación
Si no todas las personas necesitan lo mismo, tampoco tiene sentido aplicar el mismo plan de formación a toda la plantilla por igual.
Por eso, el artículo pone el foco en la necesidad de disponer de un mapa de talento, apoyado en una matriz que permita posicionar a cada persona en el lugar adecuado.
Esta información ayuda a identificar mejor dónde están las necesidades de desarrollo y a acertar con las acciones de formación que necesita cada persona o equipo.
De esta manera, la formación deja de plantearse como un beneficio genérico para toda la plantilla y pasa a convertirse en una herramienta de desarrollo mucho más ajustada a la realidad de la organización.
La formación no termina cuando acaba el curso
Uno de los errores a evitar es considerar que un proceso formativo termina cuando finaliza la impartición.
La verdadera pregunta empieza después:
¿Qué ha ocurrido con lo aprendido?
Un plan de formación debe permitir conocer de manera continua:
- Los conocimientos adquiridos.
- El aprovechamiento de la formación.
- La satisfacción real de los participantes.
- La aplicación práctica al puesto de trabajo.
- La evolución de las capacidades desarrolladas.
- Su relación con las aspiraciones profesionales futuras.
Solo así se puede valorar realmente la eficiencia de la formación y su contribución a la organización.
¿Qué beneficios puede aportar un plan de formación estratégico?
Cuando la formación está conectada con las necesidades del negocio y con el desarrollo de las personas, deja de ser únicamente una partida de gasto.
Puede contribuir al desarrollo de capacidades que permitan a la organización afrontar sus objetivos, mejorar la productividad, generar valor añadido, impulsar las ventas, captar nuevos clientes y mejorar los resultados del negocio.
Además, las oportunidades de formación y desarrollo tienen también un papel relevante en la atracción y fidelización del talento.
Porque una organización que ofrece posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento también está construyendo una propuesta de valor más atractiva para sus profesionales.
De un listado de cursos a una hoja de ruta para el talento
El verdadero reto del plan de formación anual no está en llenar un calendario de cursos.
Está en responder a las necesidades de la organización.
¿Qué necesitamos mejorar?
¿Quién necesita desarrollarlo?
¿Para cuándo?
¿Cómo vamos a hacerlo?
¿Y cómo vamos a saber si ha funcionado?
Estas preguntas permiten transformar la formación en una herramienta estratégica.
Las empresas que desarrollen las capacidades, competencias y habilidades de sus empleados estarán mejor preparadas para afrontar los cambios del mercado.
Mientras tanto, aquellas que no desarrollen internamente el talento que necesitan tendrán que buscar fuera capacidades que podrían haber construido dentro de la propia organización, con una inversión mayor y sin la misma garantía de retorno.
La ventaja competitiva estará también en las capacidades de las personas
Como señala Álvaro Ojeda, las empresas que liderarán el futuro no serán necesariamente las que dispongan de más tecnología o recursos, sino aquellas capaces de desarrollar de forma más rápida y profesional las capacidades de sus empleados para que puedan hacer mejor su trabajo.
La tecnología seguirá evolucionando.
Las necesidades del mercado también.
Por eso, contar con un plan de formación anual alineado con la estrategia de negocio no debería entenderse como una obligación más dentro de Recursos Humanos.
Debe entenderse como una hoja de ruta para preparar a las personas y, con ellas, preparar a la organización para lo que viene.
Álvaro Ojeda; Director de Consultoría
